O planejamento estratégico é um exercício de buscar respostas. Mas, antes, é preciso ter certeza de que você está fazendo as perguntas certas.

 

Os empreendedores costumam pensar que o planejamento estratégico é um processo de colocar no papel as ideias que já existem na cabeça. Antes disso, todo planejamento nasce de um questionamento. Para começar, o mais importante é, você estando de um lado do rio, ter a certeza de que quer chegar até a outra margem. Essa é a única afirmação que não pode gerar dúvidas. Tendo clareza de onde deseja ir, todo o resto são pontos de interrogação. Como chegar? Em quanto tempo? Quem vai te ajudar? Que recursos você precisa para fazer a travessia? Vai construir uma ponte ou um barco?

São essas perguntas que o planejamento te ajuda a responder.

No terceiro artigo da série especial de Planejamento Estratégico para empresas de alto crescimento, Bernardo Hees, CEO da Kraft Heinz e mentor Endeavor, conta como investe energia para encontrar as perguntas certas — e a partir daí buscar as respostas.

 

Antes de planejar, pense bem nas perguntas

CEO: Bernardo Hees

Empresa: Kraft Heinz

Setor: Indústria de alimentos

Número de funcionários: Mais de 42 mil

“A função do líder é fazer as perguntas certas. É por isso que o planejamento estratégico que fazemos na Kraft Heinz tem uma característica muito própria: nós dedicamos uma parte do processo a pensar nas perguntas que queremos responder.

 

Tudo parte do Sonho Grande:

AONDE QUEREMOS ESTAR EM 5 OU 10 ANOS?

Esse é o pontapé inicial para qualquer plano que vem a seguir. Dessa definição, precisa sair uma série de perguntas. Esqueça as respostas nesse primeiro momento e tente extrair o máximo de perguntas possível relacionadas a esse sonho grande. Independentemente do tamanho da companhia, vejo que os empreendedores se perdem justamente nessa etapa, pulando logo para as respostas sem gastar um tempo analisando todo o cenário.

Imagine, por exemplo, que seu Sonho Grande seja:

“Queremos ser a empresa número 1 no Brasil em uma determinada categoria até 2020.”

Com isso em mente, quais são os questionamentos mais relevantes que sua empresa precisa se fazer para atingir esse objetivo?

São perguntas como:

• Como a categoria na qual eu atuo se comporta hoje?
• Quem são meus principais concorrentes?
• Eu tenho capacidade produtiva para crescer do jeito que espero?
• Eu consigo crescer com capital próprio ou vou precisar de investimento?
• As pessoas que trabalham comigo têm o perfil certo para me ajudar a chegar lá?
• Como cada área vai interagir e evoluir para chegarmos aonde queremos?

Na Kraft Heinz, temos um documento com cinco páginas só de perguntas que envolvem a estratégia, o RH, o Comercial, a Operação, o Marketing e o Financeiro. São 21 questões próprias do nosso negócio, mas que também podem te inspirar a pensar nas suas. Deixo disponível aqui a primeira página desse documento para você entender como é o formato. E faço também uma sugestão: reúna-se com a sua equipe de líderes e invista uma tarde apresentando essa ferramenta e propondo a todos pensarem à exaustão nas perguntas relacionados ao sonho grande de vocês.

 

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Uma vez satisfeitos com as perguntas que criamos, nós definimos “donos” para cada bloco temático. Esses líderes vão interagir com a estratégia e começar a buscar as respostas. Se não tiver um time que pode se dedicar a esse trabalho, a consultoria normalmente ajuda, mas ela entra sempre na fase de “respostas”, não na de “perguntas”. Começa aqui o momento mão na massa. É preciso coletar dados, fazer análises, benchmarks, comparar mercados, entender macrotendências e agrupar todas essas ideias nas perguntas iniciais que propusemos.

O processo todo de planejamento da Heinz dura cerca de quatro meses e é feito a cada 3 anos, sendo que as três primeiras semanas são gastas apenas com as perguntas. A cada 15 dias, marcamos uma reunião de checkpoint entre o CEO e os “donos” dos blocos de perguntas para entender o estágio das respostas.

Como você é a pessoa que melhor conhece sua empresa, é capaz de contribuir com visões diferentes e trazer o plano mais para a realidade, provocando os líderes a checarem os dados para ver se aquela resposta realmente faz sentido.

Você vai lançar uma pergunta como essa, por exemplo:

Eu consigo manter o controle financeiro nos próximos cinco anos usando apenas uma planilha de Excel ou preciso, em determinado momento, implementar um sistema de gestão financeira?

Pode ser que o líder financeiro volte a você com a resposta: Quanto antes implementarmos o sistema, melhor. Essa tem que ser a prioridade!

E então, como você reage?

Nesses checkpoints quinzenais, você tem a oportunidade de provocar os líderes a pensarem:

– Será que precisamos mesmo de um sistema super complexo agora? Quem disse isso? Que empresa do nosso tamanho já fez isso e funcionou? Que dados comprovam que o novo sistema melhoraria a performance da empresa? Não é melhor eu crescer e o sistema vir atrás do crescimento, do que investir nele antes da hora?

Tenha em mente que essas respostas vão originar as iniciativas dos próximos anos, por isso elas precisam ter um pé na realidade e outro nas métricas. Você como empreendedor é o maior perguntador. Questione seu time e provoque cada um a sonhar mais com o mínimo de recursos disponível. Assim a sua estratégia vai ganhar forma.

Independentemente da forma como você decidir conduzir o processo, o importante é que o plano seja o mais simples possível. Nunca deixe que seu time — e você — se distraia querendo chegar no estado da arte do planejamento. Ele representa o caminho que a companhia quer seguir, define as macrodireções e os passos que precisamos dar para atingir um objetivo. Mas nenhuma estratégia será boa se a execução não for espetacular.

A grande sacada dos planos que funcionam é que a estratégia têm que estar embasada na força de execução e no plano de ação. Senão, sua empresa é dividida em dois mundos: o mundo das ideias e o mundo da operação. Quando isso acontece, o mundo da operação sempre fala mais alto pelo grau de urgência, fazendo o plano sair do campo das ideias para morar na gaveta do escritório. E, depois de tanto esforço, esse é o pior fim que um planejamento estratégico pode ter.”

 

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O que dizem os mentores?

Por Antonio Napole, da consultoria Kaiser Associates

O ponto de partida de qualquer planejamento é saber o que move o empreendedor. Não se trata da missão e do propósito do negócio, mas sim do que o fundador realmente quer sentir se aquela empreitada der certo.

Se a resposta for empreender para aplacar uma vontade material de crescimento e de poder é provável que ele não tenha energia para ir muito longe.

Mas se for um sonho interior, verdadeiro e grandioso, nós sabemos que as chances de ele dar certo são maiores porque o propósito vira energia para trabalhar muito, por mais tempo.

Para você fazer uma reflexão, ficam duas provocações:

1. O que faz você levantar todos os dias e ir para a sua empresa?
2.  E o que você está disposto a oferecer de si pra tornar esse sonho real?

Além disso, quando você é o empreendedor, é raro que as pessoas discordem de você. Por isso é tão importante compartilhar a estratégia do seu negócio — e se abrir para ouvir os feedbacks. Não dá para ser o seu sócio porque ele também está dividindo o volante com você.

É preciso encontrar um copiloto que tenha:

• Intimidade
• Disponibilidade
• Baixo conflito de interesses
• Vontade genuína de te ajudar

Para a parceria entre vocês funcionar:

1. Encontre essa pessoa a cada três meses
2. Marque um café e conte o que você está fazendo
3. Compartilhe aquilo que não contaria para mais ninguém.

O ideal é que seja alguém de fora, mais velho e talvez até distante do seu mercado. Com disponibilidade de sentar e te ajudar porque já viveu muitos conflitos, mas que hoje não tem nenhuma agenda oculta que pode influenciar as orientações que for te dar. Alguém em quem você pode confiar.

 

 

Fonte: Endeavor